O modelo de negócio de Amazon começou por ser um modelo normal de um vendedor online. A Amazon chegou ao mercado, baixou muito os preços e arrasou com as margens. O problema é que este modelo tem um ciclo de vida muito curto, e fez com que em muito pouco tempo tivesse passando de um negócio de grandes margens para um negócio com margens muito baixas. Para superar ou compensar isto, o que fizeram foi entrar em novas categorias de produtos. Alargaram o espectro e começaram a vender um pouco de tudo, livros, roupa, electrodomésticos, etc.. Quando esgotaram todas as categorias do que acreditavam ser possível vender online, o passo seguinte foi naturalmente entrar em diferentes áreas geográficas. Começaram nos Estados Unidos e Canadá e depois entraram na Europa. Quando quiseram entrar na Ásia, chegaram muito tarde, porque esse mercado já estava controlado por players locais. O modelo de negócio parecia então estar esgotado, mas a empresa não se deixou ficar e continuou a explorar novos modelos de negócio.

Como sempre tiveram a consciência de que tudo o que se pode tornar digital, se irá tornar digital, começaram a explorar os extremos do seu negócio inicial. O lado oposto de vender livros físicos é vender livros digitais. A empresa agarrou esse mandato com tanta convicção que acabou canibalizando intencionalmente o seu negócio de venda de livros físicos. Partiram do negócio tradicional, de vender livros físicos online, e dirigiram-se ao extremo oposto com uma estratégia tão eficaz que acabaram por destruir o seu negócio tradicional. Parece um pouco violento, porque o que normalmente acontece nas empresas é tentarem manter e explorar as duas áreas de forma separada, por forma a manter vivas as duas. Mas o que as empresas devem ponderar é se preferem que sejam elas próprias a canibalizar o negócio ou que seja feito por uma empresa concorrente. E é esta decisão que irá ditar o futuro das empresas e irá conferir uma dinâmica interna completamente diferente.

A Amazon, por perceber que o ciclo de vida dos modelos de negócio se estava a encurtar (aproximadamente 20 meses), decidiu voltar a explorar um outro extremo. É curioso que como uma empresa que reduziu significativamente a distribuição física dos livros, também se quer tornar no melhor distribuidor de produtos físicos do mundo. Para isso, decidiram explorar o mundo mais exigente da distribuição física que é a dos produtos alimentares (altamente perecíveis). A Amazon Fresh assume que é capaz de entregar em boas condições e em menos de 24 horas qualquer produto fresco na América do Norte e já em alguns países europeus.

A entrada no mercado da distribuição de produtos alimentares, produtos de saúde e financeiros, permitiu à Amazon multiplicar os seus resultados e converter-se na terceira maior empresa do mundo cotada em bolsa. Porém, ainda é a quinta empresa de Wall Street por resultados, fincando atrás das gigantes Alphabet (Google) e Apple. No entanto, nem a dona da Google nem o fabricante do iphone, têm o seu lugar garantido, porque basta a Amazon ser capaz de manter este dinamismo para conseguir acabar com o reinado da Apple na bolsa.

A grande aprendizagem que podemos retirar do percurso deste gigante da distribuição, e que é facilmente aplicável a qualquer empresa, é que a transformação e redefinição dos modelos de negócio é imperativa nos dias de hoje. É necessário ter a elasticidade necessária para definir novos modelos de negócio, dirigindo-nos para os extremos, mesmo que isso implique acabar com uma parte dos benefícios da empresa que até aí eram considerados fundamentais. É esta elasticidade que nos dias de hoje determinará a liderança de qualquer empresa, mesmo das que actuam em mercados mais tradicionais e menos voláteis.